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企業(yè)持續(xù)成功的秘訣

                                                 ----阿米巴項(xiàng)目介紹

        近年來，由SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元-- Strategy Business Unit）延伸而來的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在，在國(guó)內(nèi)經(jīng)華為、海爾等企業(yè)采用后，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的管理特色，在互聯(lián)網(wǎng)背景下演繹出了新的風(fēng)采。那么，這個(gè)由日本稻盛和夫先生獨(dú)創(chuàng)的、被譽(yù)為“世界上最值得學(xué)習(xí)推廣的經(jīng)營(yíng)管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力體現(xiàn)在哪里？

一、“阿米巴”成功的又一實(shí)證

        2010年2月，已成功創(chuàng)辦兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的稻盛和夫，在78歲高齡時(shí)到瀕臨破產(chǎn)的日航走馬上任。這次他運(yùn)用自己多年總結(jié)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴管理模式對(duì)日航進(jìn)行改造，5個(gè)月后，日航扭虧增盈，第二年企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)歷史新高，2012年日航重新上市。

        稻盛入主日航后，自3月導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，改革現(xiàn)有的財(cái)務(wù)制度，為高層展開經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的教育，5個(gè)月就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。6月開始實(shí)行哲學(xué)思想宣貫和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)培訓(xùn)。7月召開業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)，要求一切用事實(shí)數(shù)據(jù)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)狀況來做出決策。每月進(jìn)行員工集體智慧，精益求精全面改善，進(jìn)而達(dá)到阿米巴經(jīng)營(yíng)體制常態(tài)化運(yùn)行。在日航改革的整個(gè)過程中，可謂雷厲風(fēng)行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次創(chuàng)造了世界經(jīng)營(yíng)史上的神話。 

二、何為“阿米巴”

        “阿米巴”在日本中的意思是“變形蟲”。這種變形蟲是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖，適應(yīng)環(huán)境靈活易變等特性。

        隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，員工越來越多，雖然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者兢兢業(yè)業(yè)，但還是力不從心，員工的參與度和工作積極性下降，經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)上升。對(duì)規(guī)?；钠髽I(yè)管理感到頭疼，覺得遇到了管理天花板。受到變形蟲適應(yīng)環(huán)境的啟發(fā)，稻盛提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，其特點(diǎn)就是將企業(yè)分割成眾多小的組織體(阿米巴)，各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度；并由此培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人；讓全體員工共同參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，實(shí)行類似家庭賬本式管理，從而達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)的目的。

        阿米巴模式的操作核心——管理會(huì)計(jì)核算

        1、實(shí)效數(shù)據(jù)是管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡(jiǎn)短的對(duì)話變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。

        2、單位時(shí)間核算是管理會(huì)計(jì)核心。第一、部門獨(dú)立核算。阿米巴經(jīng)營(yíng)要求各部門獨(dú)立核算，這個(gè)獨(dú)立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營(yíng)體。第二、透明核算。阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時(shí)間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會(huì)計(jì)核算結(jié)果只有管理者知道。第三、內(nèi)部購(gòu)銷制度。物資在阿米巴的部門之間以及同一個(gè)部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過購(gòu)銷的方式。第四、每日核算。單位時(shí)間核算制度以天為單位，每天進(jìn)行核算。阿米巴核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)地了解市場(chǎng)動(dòng)向，迅速地調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。這不同于國(guó)際通用以月、季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)的審計(jì)報(bào)表。

        3、利潤(rùn)體系是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是每個(gè)阿米巴都是利潤(rùn)創(chuàng)造者，都是利潤(rùn)主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責(zé)任中心的劃分。傳統(tǒng)責(zé)任劃分一般分為成本中心、利潤(rùn)中心等，而阿米巴經(jīng)營(yíng)要求利潤(rùn)源于制造部門，銷售部門收取傭金，是制造部門與客戶中介。 

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓

        深味阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，可以簡(jiǎn)述為三部分：經(jīng)營(yíng)哲學(xué)+經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)+精益改善。個(gè)人以中國(guó)文化概括之：道、法、術(shù)。

        1：道——企業(yè)價(jià)值觀、文化、氛圍

        稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)獨(dú)秀于林，《活法》一書洛陽紙貴。其成功之基石在于建立了全員統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，成為企業(yè)良好運(yùn)行的基準(zhǔn)。其強(qiáng)調(diào)在“敬天愛人”的理念下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而非某些企業(yè)“自我”的企業(yè)文化，這種哲學(xué)是人類社會(huì)長(zhǎng)期形成的倫理觀、道德觀和社會(huì)規(guī)范，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)要無愧于心。將企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與企業(yè)實(shí)際管理有效融合，立意高遠(yuǎn)，視角寬廣。 

        曾經(jīng)有一著名企業(yè)家問過稻盛先生一個(gè)問題：為什么京瓷每每寒冬來了，都像竹子一樣長(zhǎng)一個(gè)結(jié)，更高一節(jié)，不但從未虧損，而且發(fā)展更好?京瓷成功的秘訣到底是什么的?稻盛先生回答說：有人說我們京瓷有技術(shù)，有人說我們有資金，有人說我們趕上一個(gè)好時(shí)代，在經(jīng)濟(jì)大潮中誕生了，其實(shí)都不對(duì)。京瓷之所以五十年不虧損，是因?yàn)槲覀冇姓_的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，這種哲學(xué)為全體員工所共有。

        2：法——改善工具、精益求精

        阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。

        其成功的關(guān)鍵在于全員參與。通過這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果就會(huì)流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞，進(jìn)而出現(xiàn)違背管理的初衷。

        3：術(shù)——價(jià)值管理(經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì))

        成本控制理念——將收入與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤，以售價(jià)還原成本法進(jìn)行成本控制。根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論:研發(fā)階段已經(jīng)至少?zèng)Q定了一個(gè)產(chǎn)品最終成本的80%,所以在生產(chǎn)和銷售階段至少有80%的成本是不可控的,而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)階段才應(yīng)該是成本控制的源頭。這種思路顛覆了以往只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制思路,打開了全階段成本管理的新紀(jì)元。 正是因?yàn)檫@些成本還原的思路成就了稻盛和夫在30年內(nèi)創(chuàng)立了業(yè)務(wù)完全不同的兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

        對(duì)于那些推崇作業(yè)成本法,可成本還是居高不下的企業(yè),不妨想一想產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)階段是否可以重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝，是否讓工程師注意到產(chǎn)品性能完美的同時(shí)也注意成本的降低,減少一些對(duì)客戶來說不必要卻可以極大地降低成本的功能。

        衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)——單位時(shí)間核算是阿米巴組織中核心的會(huì)計(jì)概念。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系--以更少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西。

        在此需要說明的是,扣除額不包括正式員工的勞務(wù)費(fèi)，要追求員工的幸福就不應(yīng)該把員工的利益視作費(fèi)用,體現(xiàn)了稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。阿米巴為了提高業(yè)績(jī)就必須提高生產(chǎn)效率,縮短工作時(shí)間。在傳統(tǒng)的成本管理中,主角是產(chǎn)品，焦點(diǎn)在于生產(chǎn)工序中耗費(fèi)的成本。而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中,主角是員工,焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。

        規(guī)避機(jī)會(huì)損失——內(nèi)部形成一個(gè)共同的利益鏈,進(jìn)而推進(jìn)阿米巴組織的管理效率,實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。同時(shí)，阿米巴之間的利益鏈管理連鎖反應(yīng)利益鏈管理是一個(gè)由某個(gè)阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)的機(jī)制。

四、阿米巴模式成功的前提條件：

        阿米巴模式的精髓是全員參與式經(jīng)營(yíng)，不是單純的利潤(rùn)計(jì)算手段，實(shí)現(xiàn)其需要一定的條件：

        1、企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念。

        2、保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧。實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，不是只對(duì)員工提這樣的要求，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。

        3、及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。如果等到一切無法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。

        4、必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。重視靈活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無法靈活處理發(fā)生的問題，或發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來做。

        5、員工的教育和知識(shí)能力的培養(yǎng)?，F(xiàn)場(chǎng)員工如果缺乏一定的知識(shí)和能力，就無法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問題的智慧。

        阿米巴和海爾的自主經(jīng)營(yíng)體的管理探索，為大企業(yè)做強(qiáng)做活提供了新的模式，為企業(yè)持續(xù)成功發(fā)展提供了動(dòng)力。管理界近來對(duì)雙方模式的差異有一些對(duì)比，主要集中在三個(gè)層面：是培養(yǎng)人還是培養(yǎng)項(xiàng)目；是重物質(zhì)刺激還是重整體激勵(lì)；是強(qiáng)調(diào)自利還是利他。

        未來企業(yè)組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。

        通過組織劃分、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、量化分權(quán)、評(píng)價(jià)考核.....阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠幫助企業(yè)快速賦能組織，加速組織變革，企業(yè)能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，取得經(jīng)營(yíng)提升與利潤(rùn)增長(zhǎng)！

        生活可以慢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須“快”！

        “快”，能降低企業(yè)的試錯(cuò)成本；

        “快”，是加速提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；

        “快”，要準(zhǔn)確應(yīng)對(duì)新常態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境…

        阿米巴經(jīng)營(yíng)究竟如何幫助企業(yè)賦能，如何快速推行應(yīng)用，如何加速落地見效？

        課程收益：經(jīng)營(yíng)王道，經(jīng)營(yíng)人心；凝聚人心，全員參與經(jīng)營(yíng)改善，復(fù)制內(nèi)部老板

        準(zhǔn)確掌握阿米巴：全面系統(tǒng)掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本原理及核心落地工具，學(xué)以致用、用以促學(xué)、學(xué)用相長(zhǎng)

        鎖定企業(yè)問題：通過課程學(xué)習(xí)及對(duì)于眾多企業(yè)案例的剖析，能夠鎖定各自企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)問題。

        核心層達(dá)成共識(shí)：統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略思想，老板及核心中高層，通過此次學(xué)習(xí)，增進(jìn)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的共識(shí)，包括理念、策略及精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)管理思路

        解決之道：案例啟發(fā)：課程中有大量真實(shí)案例，能夠給您提供很多解決現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理問題的方法和思路

        操作之法、工具詳解：課程中會(huì)對(duì)每一個(gè)操作工具，做詳細(xì)解讀和練習(xí)，能夠讓企業(yè)帶著操作方法回去

        課程對(duì)象：企業(yè)老板：把握整體方向及保障理念貫徹不走偏；

        經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人：組織展開具體工作；

        財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)核算；

        人力資源負(fù)責(zé)人：考核評(píng)價(jià)與激勵(lì)；

        各部門負(fù)責(zé)人：阿米巴在本部門的實(shí)施帶頭人。