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我們每一個人身上都有這些常識性信念，因為這讓我們可以快速判斷與處理事務(wù)，可以讓我們少走錯路、彎路，更加快速的達(dá)成目標(biāo)。

當(dāng)然固有常識帶給我們好的一面，而事實是這些經(jīng)驗性常識，很多是在過往三年前、五年前，甚至十年、二十年前形成的，我們是帶著過去的經(jīng)驗框框來看待現(xiàn)在的事物；所以重復(fù)舊的看法，只有舊的結(jié)果。這也說明為什么很多人，學(xué)習(xí)、工作、個人進(jìn)步始終停頓的原因。因為完全活在了經(jīng)驗主義之中。

那么對于經(jīng)營活動呢？原理也是一樣的.

中國式阿米巴經(jīng)營強(qiáng)調(diào)打破常識，包括涉及采、供、銷的主要經(jīng)營行為，涉及職能支持的管理與服務(wù)行為，涉及戰(zhàn)略、管控定位、組織結(jié)構(gòu)、職能、職責(zé)、授權(quán)、流程的組織系統(tǒng)建設(shè)行為。

我想側(cè)重談?wù)勆婕安?、供、銷的主要經(jīng)營行為如何打破常識的問題。

首先是打破基于豐田模塊化與福特流水線帶來的二大限制。

即：

     1、售額提升，費用要增加；

     2、產(chǎn)品價格下降，會削減利潤

如果說稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營體系能夠五十年立于不敗之地,能夠自成一派，三足鼎立于豐田、福特的體系。

我有十二萬分理由相信他的核心經(jīng)營理念就是打破了這二大常識。通過對稻盛和夫經(jīng)營歷史的了解已經(jīng)證明了這一點。

七個人起家，在競爭激烈的工業(yè)環(huán)境中沒有研發(fā)能力、沒有產(chǎn)品定價權(quán)、沒有資金投入，甚亦沒有一個固定客戶，在成本、費用投入上沒有一點優(yōu)勢；

在此情況下稻盛和夫帶領(lǐng)企業(yè)突出重圍進(jìn)入世界五百強(qiáng)，并且將其模式進(jìn)行提煉、總結(jié)，形成獨成一派的管理體系，并快速運(yùn)用到KDDI之中，使之成為另外一家世界五百強(qiáng)，2012年，將其運(yùn)用于世界五百強(qiáng)排名72位的日航，力挽狂瀾，免其破產(chǎn)。

都是以基于一次工業(yè)革命以來，形成的二大企業(yè)經(jīng)營管理知識被徹底打破。從第一次工業(yè)革命以來的管理學(xué)大師如行政管理之父韋伯、經(jīng)營管理之父法約爾、科學(xué)管理之父泰勒、人本之父羅伯特、目標(biāo)管理之父克魯克、營銷管理之父科特勒等，要么從組織系統(tǒng)的角度入手，要么從某一個管理活動入手。但無人是從整個經(jīng)營管理模式顛覆性思考，而稻盛和夫做到了這一點。

從這個意義來講，他不僅是企業(yè)家，更是當(dāng)之無愧的管理學(xué)大師。

稻盛和夫的理由如下：傳統(tǒng)認(rèn)為銷售額提升，費用增加。稻盛和夫認(rèn)為銷售額提升，費用不變，甚亦下降。

理由：費用即成本，而企業(yè)從產(chǎn)生銷售活動開始，回款后的每一份再投入都不是成本，而是利潤，少投入一份，即多一份利潤。

方法：全員共同對利潤為核心的經(jīng)營方式。

戰(zhàn)斗指數(shù)：★★★★★

實操指數(shù)：★★★★★

實操難度：★★★★★

傳統(tǒng)認(rèn)為：產(chǎn)品價格下降，影響利潤

稻盛和夫認(rèn)為：外部市場產(chǎn)品價格下降，產(chǎn)品成本同等下降，無論市場價格怎么下降，產(chǎn)品成本跟著同等下降，利潤仍在，并且不損害產(chǎn)品品質(zhì)。

理由：零庫存、永動機(jī)都是從概念到逐步追求的過程，但卻為經(jīng)營活動或科學(xué)進(jìn)步提供了清晰明確的方向，只要有市場存在，就一定有盈利的企業(yè)，只要有市場存在就一定有低于市場價格的產(chǎn)品成本，有合理利潤的回報。

戰(zhàn)斗指數(shù)：★★★★★

實操指數(shù)：★★★★★

實操難度：★★★★★

正式因為勇于、敢于打破常識才成就〖經(jīng)營之圣〗的美譽(yù)。

其次，我想談?wù)勅绾卧诓?、供、銷之間打破常識。

①采購

傳統(tǒng)認(rèn)為：保持合理生產(chǎn)的原物料及輔料庫存

中國式阿米巴：把庫存周轉(zhuǎn)壓縮到極致，甚亦緊張的地步，并傳到給生產(chǎn)。

理由：一個口袋里有十塊錢與一個口袋里有一千塊錢的人，他們?nèi)绻际沁^一天，銷售思考的模式是不同的。

緊張庫存才會有生產(chǎn)消耗最低化，生產(chǎn)效率最大化。

②生產(chǎn)

傳統(tǒng)認(rèn)為：生產(chǎn)是成本中心，負(fù)責(zé)完成生產(chǎn)計劃，同時是企業(yè)成本控制中心。

中國式阿米巴：生產(chǎn)是利潤中心。

理由：生產(chǎn)成為利潤中心，等于企業(yè)在生產(chǎn)完成之時，已經(jīng)可以控制企業(yè)盈利指數(shù)，同時生產(chǎn)成為利潤中心，才能真正激發(fā)生產(chǎn)系統(tǒng)全員能力與潛力。

③銷售

傳統(tǒng)認(rèn)為：銷售只負(fù)責(zé)產(chǎn)品，生產(chǎn)協(xié)作不多，不管成本多高，只要賣出去，就是業(yè)績獎勵。

中國式阿米巴：銷售的業(yè)績獎勵由生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)責(zé)，銷售負(fù)責(zé)實現(xiàn)找到客戶最樂于接受的價格，實現(xiàn)費用最小化與價格最大化；最終實現(xiàn)生產(chǎn)銷售兩大系統(tǒng)一榮俱榮，一損俱損。

理由：工業(yè)以來，生產(chǎn)與銷售的外部市場環(huán)境不僅之中的相互指責(zé)、抱怨、不滿，一致時結(jié)構(gòu)性問題。

例如：賣不好，就是質(zhì)量問題。

例如：賣不出去，就是銷售問題。

這都是因為彼此沒有更多部門利潤的共同體及缺乏溝通協(xié)作所導(dǎo)致的。

最后打破常識的結(jié)構(gòu)目標(biāo)對內(nèi)是更好創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力，對外增加競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)盈利與發(fā)展。