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　　　　企業(yè)簡介：

　　　　該大藥房連鎖有限公司創(chuàng)始于2001年，在公司以人為本的思想指引下，始終秉承“積極誠信、謙虛堅(jiān)毅”的企業(yè)精神，通過全體員工積極拼搏，從剛開始的一家加盟店，發(fā)展到今天擁有300余人的精英團(tuán)隊(duì)，企業(yè)現(xiàn)有門店70多家，分布在成都市各區(qū)縣。

　　　　項(xiàng)目分析：

　　　　1、看不清政策，看不清市場，摸著石頭過河。而對于市場的競爭，很多藥企不知道競爭對手在做什么，也不清楚醫(yī)療機(jī)構(gòu)差異化需求、更不清楚市場的消費(fèi)者到底需要什么。

　　　　2、組織結(jié)構(gòu)混亂，內(nèi)部部門墻高筑，大企業(yè)病嚴(yán)重。執(zhí)行力差、制度人為不遵守、運(yùn)營效率低。

　　　　3、企業(yè)內(nèi)部未形成完善有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,企業(yè)發(fā)展缺乏原動(dòng)力,企業(yè)內(nèi)部管理分工不明確,協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)性,導(dǎo)致管理成本上升,不能發(fā)揮連鎖經(jīng)營化優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢。

　　　　4、經(jīng)營人才嚴(yán)重缺乏，經(jīng)營意識差，員工自顧眼前短期的利益，但是沒有站在企業(yè)的角度去思考全局走向。各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)，人才發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃、人才的再教育等都做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

實(shí)施方案：

　　　　1. 前期調(diào)研。咨詢項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)地訪談，了解到公司的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展過程中遇到困惑，收集問題。

　　　　2. 咨詢項(xiàng)目小組根據(jù)企業(yè)問題制定推行方案。成立阿米巴經(jīng)營項(xiàng)目小組委員會(huì)，明確委員會(huì)成員的職責(zé)和權(quán)限，有序開展輔導(dǎo)。

　　　　3、咨詢項(xiàng)目小組根據(jù)醫(yī)藥連鎖企業(yè)的特色進(jìn)行梳理阿米巴組織，量化分權(quán)。梳理每一個(gè)SBU單元的權(quán)、責(zé)、利，讓每一個(gè)阿米巴組織甚至到個(gè)人都能清晰各自的權(quán)利和責(zé)任，每一個(gè)組織都是能量體，高效率運(yùn)作。

　　　　4、構(gòu)建整體和各部門《經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表》，咨詢項(xiàng)目小組根據(jù)各個(gè)單元的實(shí)際費(fèi)用/收入情況，構(gòu)建經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表，理清各部門的固定費(fèi)和變動(dòng)費(fèi)歸類，邊界利潤率的測算方法，現(xiàn)場模擬數(shù)據(jù)導(dǎo)入，大家及時(shí)看到個(gè)單元的收入/支出情況，實(shí)時(shí)經(jīng)營。

　　　　5、內(nèi)部交易定價(jià)傳遞市場壓力。內(nèi)部交易關(guān)系的梳理、內(nèi)部交易的定價(jià)規(guī)則、費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則……等，通過內(nèi)部經(jīng)營市場化，員工獨(dú)立核算經(jīng)營，想盡一切辦法去降低費(fèi)用，大大提升費(fèi)用的使用率。

　　　　6、將不計(jì)成本與效率的粗疏、不細(xì)致的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)數(shù)字化經(jīng)營來提高企業(yè)效益，提高員工經(jīng)營意識，培養(yǎng)經(jīng)營型人才，人人成為經(jīng)營者。

　　　　7、阿米巴績效考核。通過考核數(shù)字化激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，調(diào)動(dòng)員工積極性。重新規(guī)劃企業(yè)短期與長期戰(zhàn)略計(jì)劃，目標(biāo)一致性提高市場競爭力。

　　　　項(xiàng)目成果：

　　　　2016年9月，該公司改進(jìn)后的營業(yè)情況如下：

　　　　1、物流部：配送費(fèi)下降30萬元；

　　　　2、采購部：釋放700萬元積壓的現(xiàn)金流；

　　　　3、后勤部：租金費(fèi)節(jié)約近60萬元；

　　　　4、各門店：月促銷費(fèi)用減少近12萬元；

　　　　5、營銷部：月毛利增加20萬元；

　　　　6、口碑案例：金大洲實(shí)業(yè)利潤增加300萬元